随着经济环境的持续稳定，各个企业的经营管理者心态逐渐平和，对经济走势更有信心，我们在全国各地也井喷式的开动咨询项目。不过，危机尚未完全过去，未来还潜伏着大量不确定的因素，影响经济的系统性障碍并未完全消除，因此，还不能掉以轻心。同时，这场危机也让我们进一步成长起来，对市场经济中存在的不确定性（风险）认识的更加直观。对于人力资源管理者来讲，应该帮助企业家做好很多事情，其中一个，就是做好人工成本的管家，那么在目前形势下，人工成本如何管理呢？
首先，就是要区分清楚人力成本的构成，比如培训费用、工资费用、奖金费用、福利费用，根据每块成本的目的进行分析判断，看哪些可以节省，哪些必须花，对于公司长远发展很必要的费用是不能节省的，对于公司属于锦上添花的费用可以进行缩减。
人工成本中，最大的一块开支一般是工资。在这个阶段对于工资增长幅度可以有所控制，比如根据企业实际业绩结果设定合理比例，或者增长幅度进行冻结，体现企业与员工同舟共济，对于一些经营十分困难的企业，也可以考虑全员降薪。当然，薪酬调整首当其冲应该是高管，以做好带头作用。另外，这个阶段，也比较适合做内部分配结构的适当调整，原则是做好价值区分，对核心岗位、关键人才给予保护，对于非重点岗位、非高潜力人才可以适当调整。对于薪酬结构本身，可以考虑固定部分减少，浮动部分增加，与业绩更多挂钩的方式，保证企业与员工利益的一致性。要注意的是，薪酬一定是整体的，可以在不增加工资成本的前提下，增加其他非物质激励形式，同样可以起到保留、激励员工的效果。一般来讲，这一部分有三种形式，第一，是特别福利，比如法律顾问、心理咨询、特别假期、工作间休息等；第二，是社会性奖励，比如地位象征、表扬与肯定、分配喜欢的任务、加强人际关系建设等；第三，是职业性奖励，比如职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等。
人力资源管理，在资源上是有限的，因此，必须集中资源做大事，区分出各类工作的价值，对企业来讲重要的工作，就多投入资源，花大力气实施，对于企业不是很重要的工作，短期、长期都不能有推动作用的工作可以少做，或尽量不做。比如，现在还是有很多大企业在员工培训上仍投入大量的人力、金钱，是因为这些企业对自己发展有信心，且充分认识到人才的开发，能力的提高，内部队伍的培养至关发展的大计，但其培训的重点肯定是对企业来讲，最核心、最关键的那部分人群，而对于普通员工的培训，在外部情况不看好的情况下，适当收缩也是必要的。
